Weniger Führungsideologie – mehr klare Absprachen
Dr. Georg Kraus

Unternehmensführer versuchen oft ihren Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln: Wir sitzen alle im selben Boot. Doch diese „Wir-Ideologie“ platzt meist schnell, wenn es im Unternehmensalltag mal etwas rauer zugeht – zum Beispiel, weil die Erträge sinken.

„Wir sind ...“ „Wir machen ...“ „Wir wollen ...“ Solche Sätze prägen die firmeninternen Kommunikationsmedien fast aller (Groß-)Unternehmen – angefangen von deren Führungsleitlinien bis hin zu deren Mitarbeiterzeitschriften. Und auch ihre Führungskräfte appellieren im Gespräch mit den Mitarbeitern oft an das kollektive WIR – gerade so als hätten alle „Stakeholder“ im Unternehmen identische Interessen und säßen im selben Boot.

Doch dann sinken zum Beispiel die Erträge. Und die Unternehmensleitung muss Sozialleistungen streichen. Oder das Unternehmen muss sich aufgrund nötiger Umstrukturierungen sogar von Mitarbeitern trennen. Dann entpuppt sich das kollektive WIR als ideologische „Seifenblase“, die schnell platzt, wenn die Sonne nicht mehr scheint.

Ein Unternehmen ist keine Großfamilie

Spätestens dann wird jedem klar: Unternehmen sind keine (Groß-)Familien, in denen alle gemeinsam durch dick und dünn gehen. Unternehmen sind vielmehr Zweckgemeinschaften – also soziale Gebilde, in denen sich Personen mit unterschiedlichen Interessen zeitweise zusammenschließen, um wechselseitig voneinander zu profitieren. Und wenn ein oder mehrere Beteiligte aus der Zusammenarbeit keinen Nutzen mehr ziehen? Dann trennen sich die Wege wieder.

Für die meisten Mitarbeiter ist diese Erkenntnis nicht neu. Sie erachten den Appell an das kollektive WIR ohnehin als Führungsrhetorik. Und die glatt gebürsteten (Führungs-)Leitlinien und Mitarbeiterpostillen? Sie entlocken ihnen nur ein müdes Gähnen. Für manche Mitarbeiter ist das Wegbrechen des Sozialkitts aber eine Desillusionierung. „Haben unsere Chefs nicht gesagt, dass ...?“ „Steht in unseren Leitlinien nicht ...?“ Sie fühlen sich verraten und verkauft. Also gehen sie innerlich auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber, was auch ihre künftige Arbeitshaltung prägt.

Tragfähige Kompromisse erarbeiten 

Deshalb sollten Führungskräfte im Führungsalltag möglichst selten an das kollektive WIR appellieren. Statt diese verschleiernde Führungsrhetorik zu gebrauchen, sollten sie im Gespräch mit ihren Mitarbeitern klar herausarbeiten:

• Welche gemeinsamen Interessen haben wir und wo divergieren diese? Und:

• Welche Interessen lassen sich (nur) unter bestimmten Voraussetzungen unter einen Hut bringen?

Dann können sie leichter ein solides Fundament für eine Zusammenarbeit legen, die auch in schwierigen Zeiten trägt. Denn die Mitarbeiter spüren: Mein Chef ist ehrlich. Er verschweigt uns zum Beispiel nicht, dass das Erzielen von Gewinn zu den undiskutierbaren Zielen des Unternehmens zählt. Er akzeptiert aber auch, dass meine Ziele teils andere als seine und die des Unternehmens sind. Und er versucht die verschiedenen Interessen, soweit möglich, unter einen Hut zu bringen.

Also sind die Mitarbeiter zwar enttäuscht, wenn ihr Vorgesetzter ihnen zum Beispiel verkündet: „Tut mir leid, unsere Erträge sind eingeknickt. Deshalb kann ich nicht ...“ Dies belastet aber nicht ihre Beziehung zu ihrem Vorgesetzten (und zum Unternehmen). Denn er war ihnen gegenüber ehrlich und verkaufte ihnen nicht ein X für ein U.

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